Das Wichtigste in Kürze
- Das Helden-Paradoxon: Was ein Unternehmen durch die ersten Jahre trägt, der Chef als bester Vertriebler und Entwickler, bremst es später beim Wachsen und bei der Übergabe.
- Ausreden entlarven: Wer sagt, er habe nicht die richtigen Leute, sollte fragen, wer diese Leute eingestellt und entwickelt hat.
- Verantwortung statt Aufgaben: Wer Verantwortung abgibt, muss sich zurückziehen und klären, wann er eingebunden werden will und welches Budget der andere hat.
- Fünf Ebenen, von unten nach oben: Selbstführung, Positionierung, Vision, Struktur und Prozesse bauen aufeinander auf; Mitarbeiterführung steht erst ganz oben.
- KI braucht dieselbe Klarheit: Auch KI-Mitarbeitende liefern nur so gut, wie Rolle, Geschäftsmodell und Erwartung im Briefing klar sind.
- Eine Stunde für das Wichtige: Wer jeden Tag mit einer Stunde am Unternehmen beginnt statt mit E-Mails, kommt Schritt für Schritt aus dem Tagesgeschäft heraus.
Einführung
Viele Unternehmerinnen und Unternehmer kennen das Gefühl: Das Unternehmen läuft, aber nur, solange sie selbst jeden Tag mittendrin stehen. Sie entscheiden alles, sie sind die besten Fachleute im Haus, und ohne sie geht wenig. Genau darüber habe ich mit Bernd Geropp gesprochen. Er begleitet seit 2009 Unternehmer bei der Unternehmensführung und hat dazu das Buch „Struktur schlägt Heldentum“ geschrieben.
In dieser Interview-Episode geht es um das Helden-Paradoxon, um die typischen Ausreden, mit denen wir uns selbst im Weg stehen, und um sein Fünf-Ebenen-Modell. Und weil mich das Thema persönlich betrifft, habe ich Bernd auch gefragt, was gute Führung mit der Führung von KI-Mitarbeitenden zu tun hat. Mein Motto gilt auch hier: erst Hirn einschalten, dann Technik.
Aus dem Bauchgefühl wurde ein Framework
Den Anstoß für das Buch gab eine Leadership-Konferenz in Cambridge. Fast jeder Redner auf der Bühne hatte ein eigenes Buch und ein eigenes Framework. Bernd stellte sich danach die Frage, was eigentlich sein Framework sei. Die ehrliche Antwort: Er hatte keines, er arbeitete aus dem Bauch heraus.
Also hat er sich selbst beobachtet und aufgeschrieben, wie er in seinen Strategie-Workshops tatsächlich vorgeht. Daraus entstand das Fünf-Ebenen-Modell. Es richtet sich an Unternehmer mit etwa zehn bis hundert Mitarbeitenden, die mehr am und weniger im Unternehmen arbeiten wollen.
Das Helden-Paradoxon bremst jedes Wachstum
Der Held ist der Unternehmer, der sein Unternehmen aufgebaut hat. In den ersten Jahren ist das richtig und nötig. Nur wenige junge Unternehmen überleben die ersten fünf Jahre, und dass es gelingt, liegt meist an einer Person, die alles gegeben hat. Sie ist der beste Vertriebler, der beste Entwickler und entscheidet überall mit.
Das Paradoxe daran: Was am Anfang trägt, wird später zur Bremse. Wer weiter wachsen will, wer nicht mehr 60 Stunden pro Woche arbeiten möchte oder wer an einen Nachfolger übergeben will, kommt mit dem Heldenmodus nicht weiter. Nach Bernds Erfahrung ist das bei Unternehmern noch deutlicher als bei angestellten Führungskräften. Der Unternehmer hat die Struktur selbst gebaut, bewusst oder unbewusst. Sein Satz dazu ist unbequem: Nach spätestens zwei Jahren hat man genau die Mitarbeitenden und Führungskräfte, die man verdient.
Gerade bei Übergaben unterschätzen viele den Zeitbedarf. Ein Unternehmen, das ganz auf eine Person zugeschnitten ist, lässt sich nicht von heute auf morgen umbauen. Mitarbeitende, die gelernt haben, wegen jeder Kleinigkeit zum Chef zu gehen, brauchen Jahre, um anders zu arbeiten.
Typische Ausreden halten den Helden im Spiel
Ich ertappe mich selbst immer wieder dabei, zu viel im und zu wenig am Unternehmen zu arbeiten. Bernd kennt die Ausreden, die dann kommen. „Ich habe nicht die richtigen Leute“ ist die häufigste. Seine Gegenfrage: Wer hat diese Leute eingestellt, und wer hat sie entwickelt?
Auch „Meine Branche ist ganz speziell“ lässt er nicht gelten, denn das Prinzip hängt nicht an der Branche, sondern am Unternehmer. Die gefährlichste Annahme ist für ihn die Hoffnung, dass mit dem Wachstum alles besser wird. Probleme werden beim Wachsen größer, nicht kleiner. Und die Forderung, Mitarbeitende sollten mehr Verantwortung übernehmen, läuft ins Leere, solange es keine Struktur dafür gibt oder der Chef sie nicht lässt.
Oft braucht es leider einen Anstoß von außen, bevor sich etwas bewegt: eine gesundheitliche Warnung oder eine Partnerin, die sagt, so geht es nicht weiter.
Wer Verantwortung abgibt, muss sich zurückziehen
Struktur heißt bei Bernd nicht Konzernbürokratie. Gemeint sind klare Rollen und klare Verantwortung. Am Anfang verteilt der Gründer einzelne Aufgaben, etwa die Buchhaltung. Später muss er ganze Bereiche abgeben, zum Beispiel das Marketing, und erwartet dort eigene Ideen statt abgearbeiteter Anweisungen.
Dazu gehört, sich wirklich herauszuziehen. Der Unternehmer muss vorher klären, über welches Budget der andere selbst entscheidet, wann er eingebunden werden will und welche Entscheidungen der andere allein treffen darf. Fehlt diese Klarheit, lernen Mitarbeitende schnell: Wer einmal selbst entscheidet und dafür Ärger bekommt, fragt beim nächsten Mal lieber den Chef.
Führungskräfte zu führen ist eine andere Disziplin
Bernd unterscheidet drei Stufen. Ich kann eine Aufgabe delegieren und genau sagen, wie sie zu erledigen ist. Ich kann ein Ergebnis delegieren und den Weg offenlassen. Und ich kann Verantwortung für einen ganzen Bereich übergeben. In seinem eigenen Team ist das beim Marketing so: Der zuständige Mitarbeiter entwickelt eigene Konzepte, setzt sie um und weiß, wann er seinen Chef fragen sollte.
Noch schwieriger wird es, wenn diese Führungskraft selbst ein Team führt. Dann darf der Unternehmer nicht mehr durchregieren. Sein Beispiel aus der Produktion: Ein Mitarbeiter fragt den Chef beim Rundgang, ob er A oder B machen soll. Der Chef verweist richtigerweise an den Produktionsleiter. Beim Produktionsleiter kommt trotzdem an, der Chef wolle A. Damit daraus kein Frust entsteht, braucht es ein offenes Verhältnis, in dem die Führungskraft direkt nachfragen kann, was wirklich gesagt wurde.
Das Fünf-Ebenen-Modell setzt unten an
Ebene eins ist die Selbstführung: Welche Rolle will ich als Unternehmer spielen, und nach welchen Prinzipien entscheide ich? Ebene zwei ist die strategische Positionierung. Ein mittelständisches Unternehmen sollte in seiner Nische eine starke Position haben, damit es profitabel ist und gute Leute anständig bezahlen kann. Ebene drei ist die Vision, also der Nordstern, der zeigt, wofür das Unternehmen steht und was nicht dazugehört. Ebene vier sind Struktur und Prozesse mit Organigramm und Verantwortlichkeiten. Erst auf Ebene fünf steht die eigentliche Mitarbeiterführung.
Der Kern des Modells: Die Ebenen bauen aufeinander auf. Viele Unternehmen behandeln Symptome und buchen ein Führungstraining, also Ebene fünf. Die Ursache liegt aber häufig auf Ebene eins, weil der Chef weiter durchregiert, oder auf Ebene vier, weil Strukturen unklar sind. Genau in dieser Reihenfolge geht Bernd auch in seinen Strategie-Workshops vor.
KI-Mitarbeitende brauchen dieselbe Klarheit
Ich habe Bernd im Gespräch mein Organigramm meiner KI-Mitarbeitenden gezeigt. Jede Automatisierung hat dort eine Verantwortliche oder einen Verantwortlichen, für Finanzen, Vertrieb, Marketing, IT und Wissensmanagement. Wie gut diese Helfer arbeiten, hängt vor allem davon ab, wie klar ich sie briefe.
Bernd sieht darin dieselben Prinzipien wie bei der Führung von Menschen. Je besser KI-Systeme die eigene Rolle, das Geschäftsmodell und die Vision kennen, desto besser erledigen sie ihren Bereich. Ich spreche unterwegs im Auto sogar mit meinen KI-Werkzeugen und lasse mir ehrliches Feedback zu unseren gemeinsamen Projekten geben, auch dazu, wo mein Briefing klarer sein müsste.
Einen Unterschied gibt es: Nach der persönlichen Gefühlslage muss ich eine KI nicht fragen. Bernd bleibt trotzdem bei Bitte und Danke, weil man sich sonst einen Ton angewöhnt, der irgendwann auch im Umgang mit Menschen auftaucht. Das sehe ich genauso. Wie jemand mit Menschen umgeht, die keine Macht über ihn haben, sagt viel über seine Werte aus.
Umsetzung beginnt mit einer Stunde am Tag
Der größte Fehler ist, alles auf einmal anzugehen. In Bernds Buch gibt es einen Test, der zeigt, auf welcher Ebene der größte Engpass liegt. Angefangen wird mit dem Engpass, der am weitesten unten liegt. Wer eine unklare Positionierung hat, braucht nicht mit der Struktur zu beginnen.
Weil Unternehmeraufgaben wichtig, aber nie dringend sind, brauchen sie einen festen Termin. Bernds Tipp: jeden Tag mit einer Stunde für das Wichtige beginnen, nicht mit dem Dringenden. Wer mit E-Mails startet, arbeitet die To-do-Liste anderer Menschen ab. Und Rückfälle in den Heldenmodus gehören dazu. Entscheidend ist, sie zu bemerken und liebevoll mit sich umzugehen, statt aufzugeben.
Woran man merkt, dass es funktioniert? Der Lackmustest sind vier Wochen Urlaub ohne E-Mails und ohne Anrufe. Zwei Wochen sollten mindestens gehen, notfalls übt man mit drei Tagen. Im Alltag zeigt es sich daran, dass Mitarbeitende selbst entscheiden und der Kalender plötzlich freie Zeit enthält. Auch das ist eine Herausforderung, denn dann stellt sich die Frage nach der eigenen Rolle neu, und man ist wieder bei Ebene eins.
Fazit
Das Heldentum hat Ihr Unternehmen groß gemacht, aber es hält es auch klein. Prüfen Sie zuerst Ihre eigene Rolle, bevor Sie ein Training für Ihre Führungskräfte buchen. Suchen Sie den Engpass, der in den fünf Ebenen am weitesten unten liegt, und blocken Sie jeden Tag eine Stunde, um genau daran zu arbeiten.
Und wenn Sie mit KI arbeiten: Briefen Sie Ihre KI-Mitarbeitenden so klar, wie Sie gute Führungskräfte führen würden. Rolle, Kontext und Erwartung entscheiden über die Qualität des Ergebnisses.
Erwähnte Tools & Ressourcen
- „Struktur schlägt Heldentum“: Das neue Buch von Bernd Geropp über den Weg vom Helden zum Unternehmer, erhältlich als gebundene Ausgabe und als E-Book.
- Fünf-Ebenen-Modell: Bernd Geropps Framework mit Selbstführung, Positionierung, Vision, Struktur und Prozessen sowie Mitarbeiterführung; die Ebenen bauen von unten nach oben aufeinander auf.
- Podcast „Führung auf den Punkt gebracht“: Bernd Geropps Podcast über Mitarbeiter- und Unternehmensführung, auch auf YouTube.
- Julie Morgenstern: Zeitmanagement-Autorin, deren Buch „Never Check E-Mail in the Morning“ genau den Punkt trifft, den Tag nicht mit den Anliegen anderer zu beginnen.
- Microsoft 365 Copilot und Claude Code: Die KI-Werkzeuge, mit denen ich meine KI-Mitarbeitenden betreibe: Copilot im Kontext meiner Microsoft-365-Daten, Claude Code für Automatisierung und Programmierung.
Häufige Fragen (FAQ)
Was ist das Helden-Paradoxon nach Bernd Geropp?
Das Helden-Paradoxon beschreibt Unternehmer, die ihr Unternehmen durch vollen persönlichen Einsatz aufgebaut haben und überall selbst entscheiden. Was in den ersten Jahren das Überleben sichert, verhindert später Wachstum, Entlastung und eine geordnete Übergabe.
Was besagt das Fünf-Ebenen-Modell aus „Struktur schlägt Heldentum“?
Das Modell ordnet Unternehmensführung in fünf aufeinander aufbauende Ebenen: Selbstführung, strategische Positionierung, Vision, Struktur und Prozesse sowie Mitarbeiterführung. Probleme auf einer oberen Ebene haben ihre Ursache oft auf einer unteren, deshalb setzt man beim untersten Engpass an.
Warum hilft ein Führungstraining oft nicht?
Ein Führungstraining setzt auf der obersten Ebene an und behandelt damit häufig nur ein Symptom. Liegt die Ursache darin, dass der Unternehmer weiter durchregiert oder Rollen und Prozesse unklar sind, ändert ein Training wenig. Zuerst muss die eigentliche Ursache auf den unteren Ebenen geklärt werden.
Wie gibt ein Unternehmer Verantwortung richtig ab?
Er übergibt nicht nur Aufgaben, sondern ganze Bereiche mit klaren Erwartungen. Vorher klärt er, über welches Budget der andere entscheidet, wann er eingebunden werden möchte und welche Entscheidungen allein getroffen werden dürfen. Danach muss er sich tatsächlich heraushalten.
Woran erkennt man, dass ein Unternehmen nicht mehr vom Chef abhängt?
Ein guter Test ist ein längerer Urlaub ohne E-Mails und Anrufe, idealerweise vier Wochen, mindestens zwei. Im Alltag zeigt es sich daran, dass Mitarbeitende selbst entscheiden und der Kalender des Unternehmers wieder freie Zeit enthält. Der Weg dorthin dauert meist ein bis drei Jahre.
Was hat Führung mit dem Einsatz von KI zu tun?
KI-Systeme liefern umso bessere Ergebnisse, je klarer Rolle, Geschäftsmodell, Ziele und Erwartungen im Briefing beschrieben sind. Das sind dieselben Grundlagen wie bei der Führung von Menschen. Wer keine Klarheit über die eigene Rolle hat, kann weder Menschen noch KI gut anleiten.
